2007年服装行业营销模式大盘点

轻装打天下 
　　这一年，不属于大象级的雅戈尔和杉杉，也不属于国外品牌巨头，而是属于ITAT等突然间声名鹊起的“轻公司”。所谓“轻公司”，是指剥离了生产，而通过控制终端和渠道进行扩张的销售类服装公司。这在营销史上不乏先例，香港ITAT就是典型的代表，而海澜之家则借助快餐连锁的方式，把麦当劳的手法演绎得淋漓尽致。类似的事情也发生在ITAT身上，中国服装行业过剩的产能以及IT带来的透明商业模式，造就了ITAT的神话。自2004年9月开设第一家服装零售店以来，2007年预计销售额可达42亿元，门店1100家。ITAT依仗透明的商业模式、风险的分散和低成本扩张为蓝山中国资本、摩根斯坦利和Citadel等风险投资所看好。国美的模式给了ITAT总裁欧通国新的启示，而携程会员的做法更为这种模式增色良多。会员制给ITAT带来了稳定的客源，但低端的产品、旗下过多的品牌和店面的设计在创造消费者价值方面却显得有些捉襟见肘。与之相仿，ZARA和H&M的快速反应模式作为哈佛商学院的经典案例已经被剖析的巨细无遗，一干蠢蠢欲动的企业却被其高昂的投资和难以复制的快速反应模式拒之门外。看似简单的供应链环节，ZARA在其上的投入超过了1亿欧元，对于尚处于成长阶段的国内服装品牌来说，这样的高投入难以想象。而ITAT通过与卖场和供应商分成，避免了租金和制造成本，减少了投入，极大了降低了企业的运营风险。这为中国服装企业的成长，又提供了一条新的途径。 

　　轻公司，这个IT时代被炒作得越来越火的名词，正吸引着越来越多投资者的眼球。其实，ITAT的业务模式并没有什么特别之处，耐克早就是虚拟经营的高手，只是ITAT成长的速度借助IT系统开始了“病毒”式的增长而格外引人注目。这就是IT的魅力所在。如果没有ZARA的对比，H&M或许没有那么张扬。ZARA和H&M都是时尚平价时尚的榜样，其背后却不尽相同。ZARA凭借其对强大的设计能力、生产能力、配送能力和零售能力，组合了这艘全球时尚行业的航母。而H&M则是反其道而行之，除了设计和零售之外，其他的全部外部到全球各地。ZARA以自身为榜样，将越来越多的工作标准化，将不能标准化的分解到越来越小，让小的生产商去处理，在实践中带领供应商等合作伙伴一起成长。国内的雅戈尔是行业产业链整合的一个优秀代表者，但是缺少的是对其周边产业的整合能力;PPG是产业链整合的另一个实践者，但是，其走的路线则是“农村包围城市”和“游击战+阵地战”的模式，通过大量的品牌来满足消费者的需求，多少有点“瞎猫等死老鼠”的嫌疑。我们需要有服装行业的国际品牌，但是，我们需要的是有内涵的时装品牌。当时尚、平价和快速被不断演绎和阐述的今天，我们期待有更多的、更有内涵的品牌和企业出现，而不是将企业当作商品一样看待。