项目成功在于人

合格的项目经理必须三项全能：技术能力、个人能力、业务和领导能力。

编者按：在管理才能的培养中，培养项目管理技能已经成为一个重要的趋势。项目管理成功与否，在很大程度上是关乎人员管理的---即能否找到合格的项目经理。

本文介绍了美国波士顿大学企业教育中心(bucec)开发的资质模型，详细描述了合格的项目带头人应该具备的三种技能。该模型可以作为实用的解决方案，并辅之以评级体系，用来挑选和培养那些适于管理项目的人员。

项目管理既是门艺术也是门科学，然而其艺术性却常常被忽略，这也正是导致众多的项目以失败告终的一个重要原因。也许是因为项目管理总是与信息技术紧密相连，许多人也就将项目管理和技术技能联系起来。不管员工被派去从事何种工作，公司总是要确保他们具备了必需的技术技能。对此，国际著名咨询机构standish group的董事长约翰逊(jim johnson)却另有高见，他说：“项目失败很少是出于技术原因。”如同业务上的失败一样，项目失败常常是由管理不当造成的。

许多机构对于项目管理不甚用心，对于挑选项目经理自然更加马虎。根据项目管理协会(project management institute)的数据，只有不到20%的组织运用了标准化的项目管理程序。而担任项目经理的，也常常是那些毛遂自荐者，或者是公司认为有闲暇来从事这一工作的员工，又或者是技术背景最符合项目需要的人员。由此可见，大多数公司几乎没有一个正式的挑选项目经理的程序。

项目管理固然需要技术知识，而商业知识也不可或缺。项目经理必须组织有方、充满自信，并且态度端正。技术知识的重要性不容否认，然而同样重要的还有敏锐的商业头脑、对企业文化的把握以及领导能力。换言之，一个优秀的项目经理应该既具备知识，也拥有运用知识的能力。

并不是每一个项目的失败都是因为管理不善而造成的。无论管理项目的经理或者操作项目的团队是如何技能高超，项目资金不足或者设计有缺陷都会导致项目失败。同样，缺乏高层支持的项目，与公司目标脱节的项目，以及没有明确的投资回报的项目都是注定要失败的。有时随着业务重点的转移，一些项目也应该随之“无疾而终”。以上情况的发生，与管理的关联不大。

然而，项目管理不善的确是造成许多项目失败的罪魁祸首。肯德尔(gerald kendall)和罗林斯(steven rollins)是advanced project portfolio management and the pmo一书的作者。他们在书中指出：“组织内缺少项目模型和支持机制，以满足项目经理的重要需求。”

那么公司应该如何应对项目管理不善呢？肯德尔和罗林斯说，不管技术如何发展，有一点是永恒的---“所有的组织及其系统都应该以人为本”。一项业务的成功有赖于业务系统和人力系统的结合---前者制订战略、设立结构、进行控制；后者则提供透明度、资质和承诺。

正因为如此，选择合适的项目经理也就分外重要。正如在为公司内的关键职位“填空”时要千挑万选一样，在为重要的项目选择领导者时也要仔细斟酌，马虎不得。

bucec资质模型：

科学性与艺术性兼具

许多组织缺乏一套挑选项目经理的程序。对于一个成功的项目经理究竟需要什么样的技能和个性特征，它们也不甚了了。组织将技术能力作为挑选项目经理的标准，原因之一是它们没有资质模型，而资质模型可以确定成功的项目经理所必备的技能。

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然而，即使是那些遵循项目管理最佳实践的公司，以及那些拥有高度发达的项目管理组织(pmo)的公司也常常会遭受到失败的打击。究其原因，在于他们忽视了项目管理的艺术性。如果将项目管理比作冰山的话，那么露出水面的部分就是管理所需要的技术能力---这种能力显而易见，也易于评估；而藏在水面下的那部分就是管理需要的艺术性---既难琢磨，又难评估。你必须明白人们为了完成项目是如何协同工作的，并围绕他们所拥有的技能建立一个资质模型。

正是出于这个目的，波士顿大学企业教育中心(bucec)和fox咨询公司联手开发了一个资质模型，这个模型又称为bucec模型，旨在帮助企业确定项目经理所需要的技能，并且在存在技能缺口的情况下，为企业设计培训和发展计划。

模型同时体现了项目管理的艺术性和科学性，将所需的技能分为三大部分---技术能力、个人能力、业务和领导能力。技术能力注重的是项目管理的科学性，而其他两个部分关注的是项目管理的艺术性，将管理技能注入到项目管理中。

bucec模型将这三部分技能细分成不同的单元，进一步阐述成功的项目管理需要的行为模式。这些单元可以进一步细分成不同的集群，集群再细分为工作要素，直至最后形成对应的业绩标准。举例来说，在“业务能力和领导力”这一大类下，我们又细分出“敏锐的商业头脑”这一单元，其下又包括了两个集群---“行业意识”和“业务运营知识”。而“业务运营知识”这一集群又可分为两个工作要素：“关于业务的一般知识”和“识别关键业务和变化的能力”。最后“业务知识”这一工作要素又可细分为两个业绩标准：运用适宜于组织的语言和术语；使项目小组了解公司历史以及成功的关键因素。

通过这些技能，项目经理可以使小组成员对项目产生认同感，同时对自身的角色也有更深的了解。最为重要的是，通过将项目与组织的业务战略相联系，项目经理帮助小组成员理解了项目开展的原因。

没有一个项目经理可以完全符合模型中的标准。然而，这个模型可以帮助确定有潜质的候选人---他们具备了许多项目管理所需要的资质。接下来，公司可以对这些候选人进行培训，将他们塑造成为合格的领导者。而针对现有的项目经理，模型也可以明确他们与标准之间的差距。

1、技术技能 包括：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。

项目经理必须懂得采购和人力资源管理，以保证获得项目所需要的资源。他们必须进行风险管理，包括所有可能使项目搁浅的风险---从技术领域到政治范畴。他们必须控制成本、时间和质量，从而在保证甚至超出质量标准的情况下，在预算范围内，按时完成项目。他们需要引导沟通，以使项目进展能够得到准确的汇报，而所有的利益相关者都能够进行知识共享。最后，他们还必须懂得范围管理和整合管理，从而使人们能够正确理解项目的意义，并使其与公司目标达成一致。

这九类技能是用来实行39道程序的。每道程序都需要用到前一道程序所提供的信息。同时，借助于各种工具和技术，对其进行提高改进，然后进入下一道程序。

所有这些程序可以分为启动、计划、执行、控制和收尾五个阶段。对这些阶段进行检查，你会发现它们其实是融艺术和科学于一身的---不仅需要技术能力，同样也需要业务能力。比如，制订计划要求有专业的技术知识，能够理解并执行相应的程序，同时也需要对公司战略的理解。举例来说，将项目与公司的整体战略相联系，理解项目对于公司利润的影响，这些都属于计划阶段的工作。