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RSS订阅 编者按:品牌导刊2008年推出了案例专版，案例分析是将企业成功与失败的经验展示给大家，目的就是想引起更多的思考。日本学者川上井光说：“知识，百科全书可以代替，可是考虑出新思想、新方法、新方案，却是任何东西都代替不了的。”
写作案例的宗旨不是讲述最终真理，而是通过一个个具体案例，让业内人士思考案例中提供的成功与失败的实例，让大家得以借鉴。
案例主体：北京格格旗袍有限公司
北京格格旗袍有限公司成立于1994年6月30日，地处北京市朝阳区十八里店周庄，占地面积1万平方米；公司集设计、生产、连锁销售于一体，目前公司有生产经营用房3800平方米，后勤、仓储、用房3000平方米；根据市场需求，下设批量订单生产流水线车间，量体订做单件裁缝车间，精品缝制车间，传统工艺手工制作车间，员工300多人，年生产能力达18万件套。
市场地位：
在中式服装成衣生产厂家中，格格公司注册成立时间最早，硬件规模最大，品牌知名度最高，技术力量雄厚，几年来的发展已形成顺畅的供应网络和销售网络，有规范的全方位合作良好的供应厂家，有各地大中型商场及经销代理商的支持，销售网络覆盖全国十几个地区的各大、中城市，北京有十三家专柜，外埠几十家销售网点，在国内中式服装行业中具有领先地位。
管理意义：
格格的可复制管理理论不仅让企业的抗风险能力得到加强，并且让格格在市场推广方面得以顺利进行，使格格的市场占有率提高，并且在有效地加强了对加盟代理商的管理，使代理加盟商的赢利得到保障。
管理效果：
企业内部形成一个统一整体，管理更加一体化，人员流动在合理的范围内得以控制，并使内部人员协作能力提高，解决了生产力问题。
案例背景：
作为民营服装企业，内部管理是企业发展壮大的关键，在经历了十几年的企业运作后，格格总结出了一套适合自己发展的管理之路，就是“分解”，进而“复制”之路。使格格在企业发展的道路上越走越稳健。
格格的第一次分解是在解决生产力的问题上。作为做中式服装的企业，在最初要面对的就是中式服装的一些传统工艺的制作问题，在中国传统的中式服装制作的程序中，师傅带徒弟
的做法是最普遍的，因此中式服装的市场化并不强，要想突破这种传统做法，而将中式服装社会化、市场化，一定有量的需要，那就要从生产力上根本解决问题。
格格是如何解决中式服装生产力的，我们以中式盘扣为例加以解说。
格格的董事长王金乔这样回忆手工盘扣流水线的诞生。因为格格的中式服装的重要标志性装饰配件就是手工盘扣，于是格格重金请来了精通手工盘扣工艺的一位老师傅，老师傅经验丰富，擅长各种花型的盘扣，但问题在于师傅即使是非常熟练的行家，一天也仅仅能做十付盘扣，无法突破的数量，很难与格格的生产能力相匹配，格格于是给师傅配备了徒弟。但是较难学习的整套工艺，让学习成为一个漫长的过程。企业想要扩大市场占有率，提高品牌知名度，对生产上一定会有量的需求，如此缓慢的制作过程成为企业发展的瓶颈。
格格于是就开始着手于如何将盘扣工艺在工艺上进行分解，以解决学习困难的问题，于是格格创造性地将盘扣工艺分解，将难度较高的手工盘扣制作分成若干个过程，流水化设计整个盘扣制作工艺。让每个员工只学习其中一个环节，不同员工掌握工艺流水的某一流程，这样不仅缩短学习时间，也让学习变得简单而易操作。为此格格制定了培训手工盘扣工艺流水的整套方案，使盘扣上了工业化的流水线，突破了成批制作盘扣的瓶颈。
由此做法带来的不仅是盘扣生产数量上的突破，而且也降低了因人员流动而给企业带来的风险。当盘扣工艺掌握在少数员工手中时，这些员工的流动就会对企业的生产带来很大影响。而当盘扣开始流水化生产时，个别员工的人员流动将不会影响到整个生产。管理让企业的抗风险能力得到提高，这种管理方式为格格带来了很好的效果。
格格另一个“分解”体现在人员的组织架构上。
用技术部门的龙头设计部门来说：格格的设计部门分成三个小组，分别负责格格三个细分市场：礼服婚庆、商务休闲、中式生活装。这三个小组各自独立，但是都要统一在格格的整体风格特点上。三个小组分别由主设计、设计助理、主版师、版师助理，还配有整个的设计管理部门，负责面料的绣、绘等各种技术的组织加工。
此架构的优势是：整个架构让设计部门的职能细分，如果某个设计小组出现人才的流动，其设计职能仍旧能够顺利完成。细致的组织架构，每位员工都能尽情发挥自己的实力，同时因为分工的明确让管理更容易细化。使每个部门犹如一个运转的机器，因为操作方法的统一，保证了机器顺利运转。
在渠道管理上，格格的“分解”与“复制”更是值得借鉴。
渠道是品牌的通路，决定着品牌的市场占有率,是品牌发展的命脉。即使产品再好如果渠道管理不善，品牌的发展也是前景堪忧的。
格格对于渠道的管理也渗透着“分解”与“复制”的精神。
对于新加盟地区的开设，格格有着一整套的运作规范。格格销售副经理王硕以山西开办办事处为例解读了格格的渠道开拓的方式。为了决定在山西开店，格格前期派业务员做了为期一个月的市场调研。为了扩大市场占有率，开设新店是必由之路。由于山西的购买力强，中高消费者潜力大，格格决定在2002年进入山西市场。那时格格做市场调研没有特别的手法，只是在态度上认真而实在。格格派人员在定点商场门口数人数，计算进店人数，估算购买人群数量。对重点商场进行调研，也会考察人群时尚程度，甚至去看停车场停靠的车辆品牌。综合考量后，选择进入的商场，格格不仅仅会考虑客流量的问题，也要针对目标消费群的数量再决定是否进入商场。最后综合考虑后决定入驻山西太原的媒原百盛、御花园，铜锣湾购物广场三个中高档的商场。
店开了，只有好好经营才能成为企业的有效渠道，要赢利是关键。在终端对加盟商最重要的是模式的可复制性，这从某种角度来说是赢利的保障，为了模式的可复制，格格发挥了自己精细化管理的优势，将开店的过程进行了全方位“分解”。在加盟商开店前，格格会有一个专门的开店前期的培训，包括导购挑选和导购到北京专柜的实习培训，并提供操作指导手册，详细资料，全面提供店务管理。格格的整个店务管理思想是以避免错误展开的，以开店前的准备为例，格格设计了一系列的流程化模式。首先要盘查货品及账目情况，紧接着打扫卫生，先是货场卫生，然后镜子卫生、logo、票台、货架、试衣间及试衣间凳子的摆放、储物间及货品的卫生、道具、地面，整套程序下来，最大限度地避免了错误的可能性，同时避免了上下级的冲突，为整个店面的和谐团结提供了保障。导购迎宾语、送宾语、专业服务用语的使用，甚至客户投诉的处理办法，都有一整套的标准。格格十多年的经营中所积累的客户投诉处理成功案例的复制，让终端少了很多困扰。一系列的店务管理标准，为加盟商的成功提供了最有效的办法。
为了让新开拓渠道成为有效渠道，格格在配货上，没有采用加盟商自己选货的传统方式，而采用了公司统一配货方式，整体“复制”了总公司的经营经验，让公司十几年的经营经验指导加盟商赢利。因此格格在加盟协议上虽然写明调换货比例为35%，但实际调换律为100%。并且当销售高峰加盟商资金周转紧张的情况下，格格会动用加盟商的加盟费用为加盟商补货，等加盟商资金周转宽松时，再补回，这一切都建立在互信互利的基础上。为了公司的整体扁平化管理，格格应用了erp系统。erp系统让总部的物流很到位，总部的erp系统可以对所有货品进行实时监控，可以知道所需货品是否上了生产线，制作流程的进程，使调换货方便，及时跟进各地销售。格格希望在2008年所有外埠都能统一上erp系统，这样能加快公司和外埠的沟通。目前格格对外埠的要求是，营业结束后，传真报表，格格公司在一定时间段内将数据录入电脑，尽量缩短时间差。格格对每个卖场进行监控，与加盟商对每天的售卖问题进行沟通，总公司处理意见直接到店，将全国的市场的情况共享，与加盟商保持认知统一。
格格管理分析：
对于格格这个中式服装企业，无疑要开创一条属于中式服装企业的管理之路，在这条路上有很多运作方式将无人可以借鉴。虽然同为服装企业有着很多共通之处，但显然格格有些制作工艺无法借鉴有着百年历史的西式服装的工业化制作模式，这是由中式服装的特殊工艺所决定的。因此格格采用了“分解”与“复制”的管理思想，最终用自己的智慧结合西方的管理经验，让中式服装最终能够实现社会化生产，使中式服装在保持自己风格和韵味的基础上得到市场化的发展。
由于现在企业运作风险中有一点就是人力风险，人才的流失会对企业运作造成很大的困扰，因此企业要加强这种抗风险能力。格格首先在人才的组织架构上做出了精细的分工，并且在人才的可复制性上花费了很多心思，用操作来规避风险。让格格能尽量少的存在人才流失的风险。格格董事长王金乔说：正因为人才管理非常到位，格格进行员工稳定性很强，让格格有更多机会考虑员工的福利和个人职业发展。格格对人才的考量先从德行方面考量，这是格格进行人才选拔最根本的要点。如果不会，可以学习，但是品行不好绝不留用，这是格格用人的标准。对员工，格格也从有利于员工个人发展和职业规划出发，让员工能够在岗位上不断增值。提倡终身学习，不断提升自己。最终使企业和员工得到双赢的结果。
在渠道管理上的“分解”与“复制”不仅使格格在开拓渠道上得以顺利进行，并且有效地扩大了市场占有率。赢利的加盟商是渠道顺畅的保障，格格将店物管理“分解”和“复制”的过程让加盟店运营有所依据，并且将管理经验的复制让加盟商的赢利得到保证。正是因此，格格才与加盟商取得了双赢的局面。
格格的“分解”思想是建立在由简入繁的基础上的。最开始进入某项管理时不宜设计得过于复杂，应以简单为宜。由于各个部门的相关人员对某一进入领域缺乏了解，仅凭一两次培训也很难使其对该方法建立深刻的认识，因此很难形成完整、合理的概念。较为简单的易于操作的“分解”，让使用者便于理解和运用。
格格的“复制”管理对企业发展有着深远的影响。企业的发展和人一样有生命周期，有目标、有文化、有精神、有追求，因为其本身就是一群人组织的群体。同时企业也在培养人才，有学风，有纪律，有考评，并且企业的知名度往往依赖于少数人员的贡献和成绩。最后，企业又像一台机器，机器的主要功能是生产，机器本身就是在一定流程下的复制，也就是说企业的成长和规模发展必然要依赖于管理模式的输出，这样才真正实现了管理的核心，就是让复杂的东西简单化、有序化。管理模式在这个过程中起到了决定性作用。一个没有管理模式的企业，也就是一个无法再生产和复制的企业，其本身首先无法体现速度，也只能是在做一笔生意，而并非做企业。做企业最终要追求的就是规模化，市场的规模化、效益的规模化、产品和服务的规模化和员工队伍的规模化。
世界首富比尔·盖茨认为：一套管理模式的好坏，不在于它是否完善，评价它的最可靠的标准是：它能否为公司成员所乐于接受，并最大限度地调动其潜力。
格格的“分解”与“复制”的管理思想，对于很多民营服装企业有着很强的示范作用，是一个值得借鉴的管理模式。
■采访手记
让成功可以复制
在记者采访的过程中格格的总裁王金乔女士说：品牌只有不断变化才能抓住消费者的视线，要不断迎合消费者的需求，不断推新，融入时尚，但同时要保持自己的风格和特色，这是品牌立足的根本。有时做服装就像做菜一样，如果做川菜就要永远保持川菜的口味，就算做法会有创新但最后的味道还得让大家认可那是川菜才行。王金乔总裁的一番话给记者留下了深刻的印象。
现在服装市场是买方市场，消费者越来越有品位，越来越挑剔，品牌只要不断给消费者创造好的产品，契合消费者对美的需求，才能立于不败之地，同时品牌风格和韵味要保持一贯性，不能变。
成功是要坚持的。
同时我们希望成功可以复制。在整个采访过程中，格格让管理可复制的理念深深的打动了记者。在近十五年的运作过程中，格格总结出了一整套与众不同的管理模式，同时格格的“分解”与“复制”的管理思想也贯穿了整个公司的管理系统。企业做成功了，说明这个企业在管理上一定是有独到之处的，成功都是有原因的。
格格的“分解”与“复制”管理法则是经过十五年的探索历炼成的经验总结。每个企业的发展路径虽然不同，但都会有一套管理模式，并且管理模式最终决定企业的发展步伐。格格的管理模式对很多企业有着借鉴作用。
写作案例的宗旨不是讲述最终真理，而是通过一个个具体案例，让业内人士思考案例中提供的成功与失败的实例，让大家得以借鉴。
案例主体：北京格格旗袍有限公司
北京格格旗袍有限公司成立于1994年6月30日，地处北京市朝阳区十八里店周庄，占地面积1万平方米；公司集设计、生产、连锁销售于一体，目前公司有生产经营用房3800平方米，后勤、仓储、用房3000平方米；根据市场需求，下设批量订单生产流水线车间，量体订做单件裁缝车间，精品缝制车间，传统工艺手工制作车间，员工300多人，年生产能力达18万件套。
市场地位：
在中式服装成衣生产厂家中，格格公司注册成立时间最早，硬件规模最大，品牌知名度最高，技术力量雄厚，几年来的发展已形成顺畅的供应网络和销售网络，有规范的全方位合作良好的供应厂家，有各地大中型商场及经销代理商的支持，销售网络覆盖全国十几个地区的各大、中城市，北京有十三家专柜，外埠几十家销售网点，在国内中式服装行业中具有领先地位。
管理意义：
格格的可复制管理理论不仅让企业的抗风险能力得到加强，并且让格格在市场推广方面得以顺利进行，使格格的市场占有率提高，并且在有效地加强了对加盟代理商的管理，使代理加盟商的赢利得到保障。
管理效果：
企业内部形成一个统一整体，管理更加一体化，人员流动在合理的范围内得以控制，并使内部人员协作能力提高，解决了生产力问题。
案例背景：
作为民营服装企业，内部管理是企业发展壮大的关键，在经历了十几年的企业运作后，格格总结出了一套适合自己发展的管理之路，就是“分解”，进而“复制”之路。使格格在企业发展的道路上越走越稳健。
格格的第一次分解是在解决生产力的问题上。作为做中式服装的企业，在最初要面对的就是中式服装的一些传统工艺的制作问题，在中国传统的中式服装制作的程序中，师傅带徒弟
的做法是最普遍的，因此中式服装的市场化并不强，要想突破这种传统做法，而将中式服装社会化、市场化，一定有量的需要，那就要从生产力上根本解决问题。
格格是如何解决中式服装生产力的，我们以中式盘扣为例加以解说。
格格的董事长王金乔这样回忆手工盘扣流水线的诞生。因为格格的中式服装的重要标志性装饰配件就是手工盘扣，于是格格重金请来了精通手工盘扣工艺的一位老师傅，老师傅经验丰富，擅长各种花型的盘扣，但问题在于师傅即使是非常熟练的行家，一天也仅仅能做十付盘扣，无法突破的数量，很难与格格的生产能力相匹配，格格于是给师傅配备了徒弟。但是较难学习的整套工艺，让学习成为一个漫长的过程。企业想要扩大市场占有率，提高品牌知名度，对生产上一定会有量的需求，如此缓慢的制作过程成为企业发展的瓶颈。
格格于是就开始着手于如何将盘扣工艺在工艺上进行分解，以解决学习困难的问题，于是格格创造性地将盘扣工艺分解，将难度较高的手工盘扣制作分成若干个过程，流水化设计整个盘扣制作工艺。让每个员工只学习其中一个环节，不同员工掌握工艺流水的某一流程，这样不仅缩短学习时间，也让学习变得简单而易操作。为此格格制定了培训手工盘扣工艺流水的整套方案，使盘扣上了工业化的流水线，突破了成批制作盘扣的瓶颈。
由此做法带来的不仅是盘扣生产数量上的突破，而且也降低了因人员流动而给企业带来的风险。当盘扣工艺掌握在少数员工手中时，这些员工的流动就会对企业的生产带来很大影响。而当盘扣开始流水化生产时，个别员工的人员流动将不会影响到整个生产。管理让企业的抗风险能力得到提高，这种管理方式为格格带来了很好的效果。
格格另一个“分解”体现在人员的组织架构上。
用技术部门的龙头设计部门来说：格格的设计部门分成三个小组，分别负责格格三个细分市场：礼服婚庆、商务休闲、中式生活装。这三个小组各自独立，但是都要统一在格格的整体风格特点上。三个小组分别由主设计、设计助理、主版师、版师助理，还配有整个的设计管理部门，负责面料的绣、绘等各种技术的组织加工。
此架构的优势是：整个架构让设计部门的职能细分，如果某个设计小组出现人才的流动，其设计职能仍旧能够顺利完成。细致的组织架构，每位员工都能尽情发挥自己的实力，同时因为分工的明确让管理更容易细化。使每个部门犹如一个运转的机器，因为操作方法的统一，保证了机器顺利运转。
在渠道管理上，格格的“分解”与“复制”更是值得借鉴。
渠道是品牌的通路，决定着品牌的市场占有率,是品牌发展的命脉。即使产品再好如果渠道管理不善，品牌的发展也是前景堪忧的。
格格对于渠道的管理也渗透着“分解”与“复制”的精神。
对于新加盟地区的开设，格格有着一整套的运作规范。格格销售副经理王硕以山西开办办事处为例解读了格格的渠道开拓的方式。为了决定在山西开店，格格前期派业务员做了为期一个月的市场调研。为了扩大市场占有率，开设新店是必由之路。由于山西的购买力强，中高消费者潜力大，格格决定在2002年进入山西市场。那时格格做市场调研没有特别的手法，只是在态度上认真而实在。格格派人员在定点商场门口数人数，计算进店人数，估算购买人群数量。对重点商场进行调研，也会考察人群时尚程度，甚至去看停车场停靠的车辆品牌。综合考量后，选择进入的商场，格格不仅仅会考虑客流量的问题，也要针对目标消费群的数量再决定是否进入商场。最后综合考虑后决定入驻山西太原的媒原百盛、御花园，铜锣湾购物广场三个中高档的商场。
店开了，只有好好经营才能成为企业的有效渠道，要赢利是关键。在终端对加盟商最重要的是模式的可复制性，这从某种角度来说是赢利的保障，为了模式的可复制，格格发挥了自己精细化管理的优势，将开店的过程进行了全方位“分解”。在加盟商开店前，格格会有一个专门的开店前期的培训，包括导购挑选和导购到北京专柜的实习培训，并提供操作指导手册，详细资料，全面提供店务管理。格格的整个店务管理思想是以避免错误展开的，以开店前的准备为例，格格设计了一系列的流程化模式。首先要盘查货品及账目情况，紧接着打扫卫生，先是货场卫生，然后镜子卫生、logo、票台、货架、试衣间及试衣间凳子的摆放、储物间及货品的卫生、道具、地面，整套程序下来，最大限度地避免了错误的可能性，同时避免了上下级的冲突，为整个店面的和谐团结提供了保障。导购迎宾语、送宾语、专业服务用语的使用，甚至客户投诉的处理办法，都有一整套的标准。格格十多年的经营中所积累的客户投诉处理成功案例的复制，让终端少了很多困扰。一系列的店务管理标准，为加盟商的成功提供了最有效的办法。
为了让新开拓渠道成为有效渠道，格格在配货上，没有采用加盟商自己选货的传统方式，而采用了公司统一配货方式，整体“复制”了总公司的经营经验，让公司十几年的经营经验指导加盟商赢利。因此格格在加盟协议上虽然写明调换货比例为35%，但实际调换律为100%。并且当销售高峰加盟商资金周转紧张的情况下，格格会动用加盟商的加盟费用为加盟商补货，等加盟商资金周转宽松时，再补回，这一切都建立在互信互利的基础上。为了公司的整体扁平化管理，格格应用了erp系统。erp系统让总部的物流很到位，总部的erp系统可以对所有货品进行实时监控，可以知道所需货品是否上了生产线，制作流程的进程，使调换货方便，及时跟进各地销售。格格希望在2008年所有外埠都能统一上erp系统，这样能加快公司和外埠的沟通。目前格格对外埠的要求是，营业结束后，传真报表，格格公司在一定时间段内将数据录入电脑，尽量缩短时间差。格格对每个卖场进行监控，与加盟商对每天的售卖问题进行沟通，总公司处理意见直接到店，将全国的市场的情况共享，与加盟商保持认知统一。
格格管理分析：
对于格格这个中式服装企业，无疑要开创一条属于中式服装企业的管理之路，在这条路上有很多运作方式将无人可以借鉴。虽然同为服装企业有着很多共通之处，但显然格格有些制作工艺无法借鉴有着百年历史的西式服装的工业化制作模式，这是由中式服装的特殊工艺所决定的。因此格格采用了“分解”与“复制”的管理思想，最终用自己的智慧结合西方的管理经验，让中式服装最终能够实现社会化生产，使中式服装在保持自己风格和韵味的基础上得到市场化的发展。
由于现在企业运作风险中有一点就是人力风险，人才的流失会对企业运作造成很大的困扰，因此企业要加强这种抗风险能力。格格首先在人才的组织架构上做出了精细的分工，并且在人才的可复制性上花费了很多心思，用操作来规避风险。让格格能尽量少的存在人才流失的风险。格格董事长王金乔说：正因为人才管理非常到位，格格进行员工稳定性很强，让格格有更多机会考虑员工的福利和个人职业发展。格格对人才的考量先从德行方面考量，这是格格进行人才选拔最根本的要点。如果不会，可以学习，但是品行不好绝不留用，这是格格用人的标准。对员工，格格也从有利于员工个人发展和职业规划出发，让员工能够在岗位上不断增值。提倡终身学习，不断提升自己。最终使企业和员工得到双赢的结果。
在渠道管理上的“分解”与“复制”不仅使格格在开拓渠道上得以顺利进行，并且有效地扩大了市场占有率。赢利的加盟商是渠道顺畅的保障，格格将店物管理“分解”和“复制”的过程让加盟店运营有所依据，并且将管理经验的复制让加盟商的赢利得到保证。正是因此，格格才与加盟商取得了双赢的局面。
格格的“分解”思想是建立在由简入繁的基础上的。最开始进入某项管理时不宜设计得过于复杂，应以简单为宜。由于各个部门的相关人员对某一进入领域缺乏了解，仅凭一两次培训也很难使其对该方法建立深刻的认识，因此很难形成完整、合理的概念。较为简单的易于操作的“分解”，让使用者便于理解和运用。
格格的“复制”管理对企业发展有着深远的影响。企业的发展和人一样有生命周期，有目标、有文化、有精神、有追求，因为其本身就是一群人组织的群体。同时企业也在培养人才，有学风，有纪律，有考评，并且企业的知名度往往依赖于少数人员的贡献和成绩。最后，企业又像一台机器，机器的主要功能是生产，机器本身就是在一定流程下的复制，也就是说企业的成长和规模发展必然要依赖于管理模式的输出，这样才真正实现了管理的核心，就是让复杂的东西简单化、有序化。管理模式在这个过程中起到了决定性作用。一个没有管理模式的企业，也就是一个无法再生产和复制的企业，其本身首先无法体现速度，也只能是在做一笔生意，而并非做企业。做企业最终要追求的就是规模化，市场的规模化、效益的规模化、产品和服务的规模化和员工队伍的规模化。
世界首富比尔·盖茨认为：一套管理模式的好坏，不在于它是否完善，评价它的最可靠的标准是：它能否为公司成员所乐于接受，并最大限度地调动其潜力。
格格的“分解”与“复制”的管理思想，对于很多民营服装企业有着很强的示范作用，是一个值得借鉴的管理模式。
■采访手记
让成功可以复制
在记者采访的过程中格格的总裁王金乔女士说：品牌只有不断变化才能抓住消费者的视线，要不断迎合消费者的需求，不断推新，融入时尚，但同时要保持自己的风格和特色，这是品牌立足的根本。有时做服装就像做菜一样，如果做川菜就要永远保持川菜的口味，就算做法会有创新但最后的味道还得让大家认可那是川菜才行。王金乔总裁的一番话给记者留下了深刻的印象。
现在服装市场是买方市场，消费者越来越有品位，越来越挑剔，品牌只要不断给消费者创造好的产品，契合消费者对美的需求，才能立于不败之地，同时品牌风格和韵味要保持一贯性，不能变。
成功是要坚持的。
同时我们希望成功可以复制。在整个采访过程中，格格让管理可复制的理念深深的打动了记者。在近十五年的运作过程中，格格总结出了一整套与众不同的管理模式，同时格格的“分解”与“复制”的管理思想也贯穿了整个公司的管理系统。企业做成功了，说明这个企业在管理上一定是有独到之处的，成功都是有原因的。
格格的“分解”与“复制”管理法则是经过十五年的探索历炼成的经验总结。每个企业的发展路径虽然不同，但都会有一套管理模式，并且管理模式最终决定企业的发展步伐。格格的管理模式对很多企业有着借鉴作用。