用绩效考核体系推动品牌升级

   　当企业发展到一定规模后，在与经销商的合作过程中，传统利益型驱动模式，变成了阻碍公司发展的绊脚石。特别是想在未来内衣市场竞争中走得更远的企业，很想由原先的传统运营模式往品牌化的路子上走，期望厂商之间形成真正意义上的价值联盟体系。于是很多内衣企业想了很多办法，制定各种调动经销商积极性的政策和措施，可结果下来，品牌还是没有新的突破。在合作过程中，经销商还时不时拿其它品牌的政策回应总部，某某公司的政策比我们的更有利，政策表现在市场上变成了拼政策大战。企业制定的政策对品牌的拉动到底能有多大的一个效应总部是不得而知，无从考究；经销商也不知道如何评估自己，对于自己做的这个事情到底有多大的即得利益和长远利益，处于怀疑之中。如此，总部与区域在政策的执行沟通方面，就变成了口舌之争，利益之争。几番下来，政策是出了一个又一个，品牌却还是处于原来的状态。综观此类现象，这难道是政策制定的不够好吗？笔者认为不是：造成以上现象的主要原因是缺乏一个整体品牌规划下的监督考核体系。

　　如何更好的推行市场营销计划，完成品牌战略规划的目标，如何公平公正的管理自己的经销商队伍，如何鼓励经销商的工作业绩。对经销商的绩效考核成了摆在企业和营销部门面前不得不面对的问题。

　　一谈到绩效考核，行业内总有人持绝对的观念：认为在内衣行业对经销商实行绩效考核是一件不可能达成的事情，笔者对此不敢苟同。当然，不是每一个企业都能够实施绩效考核，从笔者成功帮助几个内衣企业导入的绩效考核经验来看，实施绩效考核必须具备两个先决条件：一是企业要求形成具有一定风格的四季产品体系；二是要有比较稳定的终端网络资源。此两点即是通往品牌化运作的先决条件，也是能否成功实施考核的保证。那么在具体制定考核体系的过程中，企业应该注意哪些方面的事情呢，笔者结合自身体会，给出以下建议供大家参考：

　　一、对经销商的绩效考核应该以业绩绩效考核为核心，同时兼顾品牌升级全面考核的原则

　　比如：笔者曾帮某个企业实施的一个成功案例中，其考核内容主要分了三大块：一是业绩绩效部份，二是市场绩效部份，三是执行绩效部份。三个方面根据企业的实际状况，设立了不同的考核内容和权重。其中业绩绩效部份设立了两个考核小点：一是业绩的完成比例，二是与去年相比的增长比例。业绩绩效部份占整体考核比重的50%，其它两个方面共占50%；

　　一般情况下，企业在设定考核内容时，根据其经营状况，业绩绩效考核的比重应该占到整个权重的50%—70%，要求即不能低于50%，也不能高于70%；其它方面的比重应该占到30%—50%的权重。这里把握的一个原则就是：企业的管理输出越到位、品牌价值越高，业绩绩效的考核权重就越低，反之则越高。树立全面考核的思路，主要是让经销商明白，品牌的发展是个全面提升的过程，品牌价值的提升更是一个综合系统的提升过程。

　　二、考核必须与返点和年终奖励挂钩

　　部分企业，在设定考核时，考核标准制定的挺完美的，但是没有把参与者的即得利益纳入其考核体系之中，结果花了大把时间，人力、物力弄出来的考核结果变成了公司内部的一份参考数据，对推动品牌发展起不到任何作用。如果仅仅是为了考核而考核，那么其考核的实质对区域市场的管理是起不到约束和监督作用的。故在设计考核体系时，要求把经销商的返点奖励及年终奖励与考核体系挂钩，根据考核的结果，评定经销商应该获得多少返点和多少奖励，以此推动品牌化进程各项政策的更好落实。

　　三、考核内容要求为企业年度营销政策服务，即结合企业的实际状况而设定

　　考核的实质是为了促进品牌化进程中各项政策的各好落实。一般情况下，作为真正实施品牌化运作的企业，品牌发展的中期规划是有拟订的。企业根据其发展的不同阶段，会推出不同阶段的营销政策和市场策略加以配合。故考核的内容要求与公司年度营销政策和市场策略结合在一起，这样才有针对性。既然如此，作为制定考核标准的企业方，就要立足现实，结合企业的实际状况设立考核的内容，不能漫无边际的设立考核指标，更不能觉得哪个内容好，就把其纳入考核的范畴。

　　举例如，目前某一企业实际状况是市场占有率还有待于提高。那么在解决这个问题的时候，企业可以把其纳入绩效考核的范畴，并为之设立一个达成的目标是多少，同时设计好相应的权重。假如政策执行的非常完美，第二年此项内容就可以不再纳入其考核的范畴了，企业可能有更高的目标要求区域进行落实，那么考核的内容就指向另外的内容了。

　　四、考核指标要求企业由浅入深，逐步提升地进行设计，体现企业务实作风，使政策真正得到落实

　　如上面所述，假如把市场占有率纳入其考核的范畴，那么在设计这个考核目标时，就涉及到由浅入深，逐步提升的问题。如某企业制定的考核标准是要求省会城市至少每个区一个专卖店或一个商场专柜，该指标权重为10分，但是在具体考核时，却提出只要完成80%就可以拿到权重的10分，第二年再把考核难度提高十个百分点，这就是企业由浅入深，逐步提升的务实作风。往往有些企业急于求成，想一下子吃成胖子。不顾自己企业所处的实际状况和市场状况，设立一个假大空的目标让市场执行。像猴子捞月，看得见摸不着，经销商觉得反正够不着，也就懒得配合，这就变成演戏了。想象得到政策的落实是怎么样一个状况，制定的考核体系相当于一纸空文，宛如摆设。

　　五、考核应该以定量与定性相结合的方式进行，体现公平、公正性，同时体现人性化。

　　定量的考核，因其实施的是100%数据化，目的就是确保考核体系的公正、公平性。任何一方不可能因个人原因对其执行结果产生不利的考评。参与考核方，都是在同一个舞台上展示自己的能力，考核方也不会因个人原因影响其考核结果。

　　从同台竞技的角度来讲，定量的考核是完全“不留情面”的考核，那么定性考核指标的推出就体现了企业人性化的一面。如企业在设计考核指标时，往往把执行绩效中，促销的执行或者信息反馈的执行作为定性考核的指标。定性指标的评分，基本由营销部门组成的“考核小组”进行评定，避免个人的舞弊行为发生。一般企业采取的做法是，如果被考核者的定性分数对其的返点和奖励影响很大，那么企业会鼓励经销商的经营行为，放宽政策，促其达成。

　　那么定量与定性的权重在其考核体系中，所占的比例应该是多少呢？结合内衣行业状况而言，笔者认为定量的考核占90%—95%，定性的考核占5%—10%比较合适，即定性的考核最高不得高于10%的权重。 

　　有了结合企业实际发展状况的绩效考核体系后，要使各项指标真正得到落实，企业还应该针对每一项考核指标，制定出相应的配套政策加以配合。这如我们人力资源管理过程中的，给你一个任务，相应的也要给予你达成任务的权限和资源到底一样。只提要求不给资源，事情还是办不成的。如笔者帮某个企业导入的考核体系中，有一个指标是要求省级经销商安装和运用企业erp信息系统的，该企业为了更好的落实这一任务，成立了一个专门的安装培训小组。在执行过程中，凡是有需求的区域都由安装培训小组出面，亲自到现场协助经销商进行落实运用。离其不远也有一个类似的企业，在当时也是在导入erp系统的运用，但据笔者查证，该企业到现在还没有导入成功。后来打听才知道，他们只是在导入的开始，由企业在总部对经销商进行了简单的培训，其后就没有下文了。

　　当然，任何政策的出台，必须要有较强的执行力才能保证成功，绩效考核也不例外。此外，企业在品牌的打造过程中，更需要每一个参与其中的利益获得者，都扮演好自己的角色，精诚合作，目标一致。同时提醒意欲打造品牌的内衣企业，希望带着自己的合作伙伴，在品牌化的道路上走的更务实一些，脚步更扎实一点。