人力资源虚拟化研究

人力资源优势表现为高弹性、可再生性与可适应性，提高人才管理效能已成为一个重要命题。

一、引言

进入21世纪，一连串“名词风暴”席卷而至：经济全球化、产业多元化、信息技术、智力资本……形成了一个多变的环境。变化加速的结果导致产品生命周期缩短，对组织的柔性、能力和响应性提出更高要求。企业竞争不得不从关注市场和产品转向更深层次内涵——核心能力、战略联盟、虚拟团队等新领域。人力资源优势表现为高弹性、可再生性与可适应性，提高人才管理效能已成为一个重要命题。

二、人力资源管理的新挑战

综合国内外学者观点，人力资源管理正面临着下述四方面挑战。

第一，人力资源部门必须更注重战略性(Ivancevich,1998)。一项1050家企业调查显示：美国人力资源从业者用于战略性工作(比如寻猎优质人才)的时间不到1/3，大部分时间缠绕在对组织贡献不多的“循规蹈矩”事务上。正如爱尔法斯(Alvares)在《人力资源的业务》中强调：“人力资源的根本业务必须是输送与开发人力资本，使组织更富竞争力、效益最大化以及实现经营战略。”战略研究者比帝(Beatty)主张，应将人力资源管理和基于能力的战略(competency-basedstrategy)相结合，贯穿在战略构思、规划和执行的全过程。

第二，人力资源职能必须赋予更多柔性，体现在人事政策、计划、实践和服务上(Quinn,2000)。也就是说，人力资源工作逐渐从“稳定适宜”过渡为“变化管理”。一项对1700名人力资源从业者调研发现，“参与变革、涉入高阶经营决策”对组织的贡献远远超过“行政工作”，被调查者普遍认为“变革管理”能力是最重要素质。

第三，人力资源职能必须控制低成本，尽管在效益与效率(成本)之间平衡是一对难解矛盾(Kessler,1999)。通常美国企业每年处理人力资源相关费用为1500美元/人，一部分用来开发和执行人力资源系统，大部分花在了管理费用(overhead)上。所以，人力资源管理不得不将大小事情重新排序，剔除“可有可无”以节省开支。美国大陆航空CEO贝休恩(Bethune)曾大胆预言：“人力资源管理将实现自给自足，把边际成本降至零。”

第四，人力资源职能永远面向管理者和员工提供服务(Mobley,2000)，无论发生何种变化。毋庸置疑，人力资源从业人员仍然需要专业知识与技能，所有工作的基础都是对雇佣关系的双方负责。

三、虚拟人力资源管理策略

所谓虚拟人力资源，是指运用信息技术在战略伙伴之间架设网络关系，藉此帮助组织获取、开发和配备智力资本(intellectualcapital)。常见的策略是将人力资源管理外包化(outsourcing)、合作化(partnership)、信息化。

面对战略、柔性、效益和服务四大目标，企业不得不将注意力聚焦在核心能力上，将外围(peripheral)工作、行政性事务委托于其它公司，把“虚(他)组织”拟作“自组织”。一来，可使组织腾出更多时间与精力应对变化，干非得“亲自出马”的事。其次，通过外包降低成本开支，改变以往“铺大摊、做小事”的情形，更经济地履行服务职责。除此之外，学者戴斯(Dess)提醒人们，虚拟化还能让组织办妥仅靠自己办不成的事，比如人事重组、末位淘汰等。随着人力资源专业服务市场的日益成熟，提供个性化服务已成为可能，比如定制一套符合业务发展要求的E-learning程序。无疑，封闭的企业通过外向结交、推陈出新，自然受益良多(如表1示)。孔克(Conger)研究发现，77%－93%的美国企业或多或少地参与了虚拟人力资源管理，其中56%打算扩充虚拟化的内容和程度。