外贸转型品牌制胜

 　两年间，由外贸转型而攻内销市场的服装企业为数不少。但是，做惯了“洋生意”回头再来跟本土消费者打交道，似乎满不是那么回事儿!两年的辛苦征战中，有人已经尝到了内销战的艰苦滋味，“资金如流水般去了不见回”的投入更伴生着种种“不适应症”，许多人开始反思——外贸企业，该不该转型?又该如何转型?

　　在五联合北京沙龙会上，一个来自福建石狮的外贸企业女老板成为了想转型内销却又顾虑重重的“典型案例”。法国五联合时尚品牌规划机构的首席顾问拜龙先生说，外贸转型别投机、要投资。

　　外贸企业有些什么优势?一，完成了原始积累，资金比较雄厚；二，生产能力经过了多年高标准的锤炼，产品质量直比欧美；三，管理水平、员工素质相对要高。

　　外贸企业又有哪些劣势?一，国际国内都无自己的营销网，原来只是接国外定单而已；二，无研发能力，原来只是来样加工就足够；三，无市场化的营销团队，市场意识欠缺。

　　拜龙认为，虽然劣势也很明显，但目前的大环境还是有利于外贸企业转型的。一是目前市场上的“国内品牌”还不能完全说是真正意义上的品牌，后起者仍有机会；二是消费市场的“品牌意识”正在形成，市场前景广阔。

　　对于转型者，拜龙的具体建议是：一，做加法，即，不忙着丢掉原来的外贸业务，而另外加一条内销业务线，另组团队，这样转型后即使有影响也不会波及主体；二是树立投资而非投机意识，做品牌不比加工，它的投入是持续性的，效应又是延后性的，较之购买设备对于加工能力的促进，品牌对于研发、营销网的投入效果就没那么直观易见了；三是彻底转变观念，从原来外贸型单一的“产一销”结构转化为“销一产”结构，即以市场需求来引导产品方向，加强消费研究、促进新品研发。

　　以那位福建女老板为例，拜龙的咨询建议有：在其户外装、运动装的生产强项基础上，推出一个比运动、户外装更为时尚的内销男装品牌。品牌公司与原夕l、贸业务分开，独立在上海运营。首当其冲的是组建团队，招聘研发人员、营销人员、品牌经理直至品牌总监。品牌经理管理产品品质等所有物质性的事务，而至关重要的品牌总监，则管理产品企划、推广等一系列关于品牌感觉、品牌灵魂的事务。此外，研发部门的建立，不仅对于内销新品牌至关重要，同时它对于总公司的外贸业务由oem向更高一层的0dm转型也是意义重大。形成标准模式之后，就可以倚重于团队执行了。

　　做品牌，其实是做意识、比老板的意识。意识要先行，外贸企业转型做品牌，你准备好了吗?
　　夏蒙的当家人，陈氏兄弟的老大陈孝祥，亲手把自己的公司交给了“洋ceo”。用他的话说：“赚观念比赚钱更重要”

　　三年来，陈孝祥渐渐养成了从容的工作习惯：早上起床泡杯茶，然后到公司转一圈，下午继续约人喝茶。这就是夏蒙·意杰公司董事长、号称温州服装行业“第一品牌”的陈氏家族老大。在还有90%民企老板为招工、家族管理和品牌走不出去头疼的时候，陈孝祥的眼光已经指向全球。

　　三年前，当夏蒙把50%股权给意大利人时，对外语和西方文化毫无感觉的陈孝祥心里也在犯嘀咕。如今，他开始喜欢“f1”，这些变化，是陈孝祥自己也没想到的。 　　

　　而此时，陈孝祥的案头上，已摆满了两年后的订单。他的合作伙伴是吉尔多·杰尼亚和保罗·杰尼亚兄弟，这两兄弟的杰尼亚集团是拥有近百年历史的意大利家族企业，也是享有全球声誉的纺织服装巨头。对于杰尼亚来说，在其他国家建立合资企业，这还是第一次。 三年前，陈孝祥身上还有诸多“温州印记”：他被每天的工作牵绊着，看不到尽头。 　　

　　“这企业不是人做的，自己做累死，交给别人又不放心。将来孩子有了知识，做什么都不要做企业。”这是温州老板的一个典型写照，他们用温州的思维来思考，用温州的语言来表达，用温州的习惯来做事。 　　

　　对陈孝祥来说，困难还要多一点——陈氏三兄弟都是公司的领导，他感觉到，兄弟之间关系的微妙变化将会逐渐影响到企业的发展。以前靠家族亲情维系的管理，只能在企业创业之初有效，做大之后，这种管理无疑具有致命的弱点。 　　

　　单是一个发货的故事就让陈孝祥记忆犹新：我曾亲自签过一个文件，要求款到发货。客户绕着找边门，五六个家族主管总有一扇门可以敲进去，于是款没到货就发出去了。 　　

　　他说，“家族企业为了和睦相处，为了感情，一些重大失误往往不会去追究。由此，一次次失误只会让企业慢慢走向死亡。” 　　

　　陈孝祥认为，这并不是夏蒙家族的问题，这是所有民营企业的普遍问题，这可能是最难解决的问题。“我想换全新的血液，但自己的血你下不了这个手啊。” 　　

　　所以，只好请洋ceo来烧这“三把火”。不过，乍一被烧，还是挺疼的。 　　

　　最初把陈孝祥烧痛的，是一个叫托斯克的。托斯克是夏蒙·意杰公司的ceo。这人一来，就放了三把火，烧得陈孝祥坐不住了。但痛了一阵以后，陈孝祥领略到这些“火”是非烧不可的。 　　

　　托斯克一上任，发布的第一项决定就是：公司全员缴齐社会保险和医疗保险；大幅度提高工人加班费；财务完全信息化。 　　

　　那时，有员工说，不用上保险了，直接给我钱得了；一些客户也说，我不要发票，你别给我代缴增值税。陈孝祥曾向托斯克提出，“新规定先执行70%，不要100%执行”，然而建议没有被采纳。这三把火烧出，新公司运行一年期间的生产成本和开支比过去的夏蒙增加了35%，相当于多支出了两千多万。 　　

　　陈孝祥表示，这让他感受到现代企业的规范和战略思路。“就拿加班要150%的工资来说，外商说这样才能留住员工。现在证明，这是明智的。”过去，夏蒙春节后员工回厂率仅为70%，现在员工回厂率高达98%。 　　

　　合作之前，“夏蒙”与温州大多数服装企业一样，每年4、5、6三个月都是生产淡季，最淡的时候，70%的员工可以停工休息。工作的不稳定导致员工容易流失，新招的员工又不够熟练，生产的产品质量不够稳定。双方合作后，夏蒙·意杰引入了国际先进的管理理念及国际化的市场网络。在当年年底就做好第二年的全年生产计划。稳定的工作时间、良好的福利待遇让夏蒙·意杰拥有了一支稳定的员工队伍。过去的“夏蒙”只有20%的产品销往国外，而且这部分产品利润不高；现在，夏蒙·意杰60%的产品销往国外市场，而利润大幅增长。 　　

　　“即使读五年mba，也可能比不上我从这次合作学到的。”陈孝祥说。 　　

　　历经了三年阵痛的他，此时还无暇总结自己全部的心得，但他承认，至少对钱的看法上，他在变化：在旁人看来，温州也许缺很多东西，但惟一不缺的就是“资金”，这一观念在过去长时期内也或多或少地影响着温州的发展模式。“事实上，意大利打过来的欧元，还都在银行里呢，到现在也没用上。”他学到最多的，就是观念的转变——这位销售员出身的老总近几年来，口头禅中至少多了两个术语：国际化，规范化。